其实任何一个行业在演进的过程中，随着竞争，以及各种各样的因素的变化。行业中最赚钱的环节也会不断地发生演变或者迁移。若企业想要在产业链中实现长期且持续地盈利和发展。这样一个时间段就必须深刻洞察、预测价值环节的迁移。如果能做到提前针对价值环节投入资源力量，业务在未来自然会大概率获得成功。一般来说包括使命愿景、战略目标、市场洞察、业务组合战略、业务目标、市场细分、目标市场、竞争战略、业务模式、业务策略与行动方案、研发战略、营销战略、人才战略、财务战略、质量战略、IT战略等内容。也就是说要明确赚的是什么钱？如何去盈利？核心竞争力何在？简而言之就是以客户为中心，解决客户的真实需求。业务设计作为战略部分的最后一个模块，是整个战略环节的落脚点。不管企业的战略意图是什么，对目标市场进行怎样的分析和判断，以及用什么方式来创新，最终都要落脚到对业务设计的重新思考。业务设计六要素是BLM战略落地的重要方向，也是市场管理流程理解市场的之后的重要输出。
市场洞察是业务设计的基础，通过业务设计进一步探索市场环境、客户的真实需求、竞争态势以及行业趋势，包括环境分析、市场分析、竞争分析、对公司自身的分析。根据外部分析（环境、市场和竞争分析）所获得的信息进行市场评估，帮企业快速洞察影响业务的重要的因素。和优劣势一样，企业要对机会和威胁进行优先排序。主要是依据对产品线的潜在业务影响和这些机会和威胁出现的可能性优先排序机会和威胁，从而为后续的产品研究开发提供战略指导。
从针对的具体业务问题来说，市场管理 MM 流程中的业务设计与 BLM 中的业务设计本质上是一致的。它们都是针对具体业务上的商业模式设计，通过看宏观（看行业）、看客户、看竞争、看自己、看机会，企业要对战略机会点进行描述，明确有哪些战略机会点。进而描述战略机会点的空间大小，经过组织上下的努力，企业想获得多大的市场占有率，结合市场占有率和空间大小，企业想实现多大的收入。为了在战略机会点（细分市场）上，达成目标收入，企业有哪些关键举措。
接下来，企业要选择哪些业务领域，企业聚焦哪些业务领域，在未来3-5年内，企业要在目标细分市场做到多少份额，达成多少收入。在战略意图这个板块，还能做到更细一点，比如明确企业的客户目标、区域目标、产品目标和运营目标。区域目标方面，是大家考虑比较多的一个维度，比如：企业要成为华南市场的第一品牌，或者成为国内的第一品牌等等。
产品目标方面，关注重点业务领域的产品突破，关注卡脖子技术的突破，关注高端产品占比，关注新产品销售占比，关注技术平台的构建等。在制作业务设计的过程中，一定是围绕客户展开的，或是说围绕解决或者实现用户需求展开的。业务设计是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势相协调一致的蓝图。
BLM模型将战略管理分成两大步，一个是战略制定，一个是战略执行。价值观是战略和执行的基础，并为所有业务决策和取舍提供原则与指引。市场结果和差距分析是战略的触发因素，同时也是战略制定和执行的结果，使得整个战略管理形成一个闭环。在制定阶段，完成了市场洞察、确定了战略意图和创新焦点以后，就要做业务设计了。业务设计是整个战略制定环节的落脚点，而BLM战略解码也需要用到业务设计来完成。
业务设计为组织的能力以及关键利益相关方的合作关系提出新的需求。而战略执行的结果，会通过业绩差距或机会差距的形式得到体现。在“战略”部分所明确的业务设计，需要在“执行”部分通过具体的关键任务来进行落实。战略执行侧重于调整四个关键的组织元素：关键任务和相互依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化，以确保业务的执行能够真正实现业务设计的承诺。当执行部分任意一个因素较弱，或是这些因素之间缺乏一致性时，差距就有可能出现。
业务设计和关键任务，是连接战略与执行的主轴。关键任务是根据战略规划部分推导出来的，它必须支持业务设计的实现，尤其是价值主张的实现。在每个关键任务的执行计划中，都需要明确负责人、执行人，他们可能来自企业内部，也可能来自外部，因此需要明确不同身份的人在关键任务执行中的角色、职责以及他们相互配合的关系，即相互依赖关系。在战略的制定与执行之间，还有一个重要环节，就是战略解码。而BLM模型中的“关键任务和相互依赖关系”部分就涉及到战略解码的问题。
组织是战略管理的执行保障。为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？
人才是组织的基础。要使战略能够有效执行，员工必须有能力、动力和实际的投入来完成关键任务。企业需要思考，员工是否有正确的技能组合和动机来完成关键任务？
有效的组织文化能够推动关键任务的有效执行。因此企业需要思考，现有的企业文化，包括价值观、期望行为、非正式沟通网络以及权力分配方式等是如何鼓励关键任务的完成的？当前文化中是否有阻碍任务执行的因素？
市场管理MM流程，一共有六大步骤，即理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略与计划，融合和优化业务计划，管理业务计划和评估绩效。如果将MM和业务领先模型BLM对应起来，那么MM中的理解市场对应BLM中的战略意图和市场洞察。理解市场的目的是为了定义或更新愿景、使命和目标，获得对市场的深入理解，并确定潜在的机会点。MM作为一个市场管理方面的流程，是流程就会存在输入输出，理解市场的输入是业务方向、客户的真实需求、竞争格局、原有业务组合与计划，理解市场的输出有两个重要的交付件，一个是业务使命与目标，另一个是市场评估报告。业务设计是理解市场的落脚点，企业通过多种方式深入了解市场环境、客户需求、竞争态势以及行业趋势，识别市场中的机会和威胁，从而为后续的产品开发提供战略指导。
明确业务使命是企业在复杂市场环境中保持战略聚焦的关键步骤。首先，明确业务的使命与愿景，初步明确战略目标需要考虑给客户的价值和给公司的价值，给客户的价值即产品的价值主张，给公司的价值即产品的价值回报（如打击竞争对手、消耗库存、构建客户关系等）。通过分析自身的技术优势、市场定位以及长期发展目标，企业可以确定哪些业务领域与自身的使命一致。同样重要的是明确不介入的业务。这不仅能避免资源浪费，还能防止企业战略的过度扩张。在选择退出或不介入某些市场时，企业需要评估市场的盈利潜力、竞争环境以及内部能力。例如，一些高成长但竞争极其激烈的市场可能不适合企业当前的资源配置和战略重点，因此应谨慎考虑。
市场分析涵盖的内容包括目标/潜在市场规模（Market Size）、市场份额（Market Share）、销售利润率（Margin on Sales）、市场增长和趋势、消费者行为等。确定目标市场是理解市场的基础工作。企业首先要划定市场的范围，明确是要进入全球市场、地区性市场还是针对某些特定的细分市场。不同的市场范围决定了企业的资源配置、市场策略和产品开发方向。比如，一些科技公司会选择专注于新兴市场，利用其高速增长的机会，而另一些则会选择成熟市场，以巩固现有优势。除了范围之外，企业还需要明确市场的关键特性，包括市场规模、增长率、客户需求等。通过识别市场的动态变化和客户的潜在痛点，企业可以更精准地设计产品和服务。目标客户的定义尤为重要，细致了解其需求、行为模式和偏好，能够帮助企业更有效地匹配产品和服务，从而在竞争中占据有利位置。
市场并不是孤立存在的，外部环境的变化往往会对市场产生深远的影响。首先，经济因素是影响市场需求和购买力的直接驱动力。经济增长、消费者收入水平、利率和汇率等因素都会影响市场中的客户行为。这里提到的环境分析，指的是宏观环境分析，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境，也称为PESTEL分析。例如，在经济繁荣时期，消费者可能更愿意购买高端产品，而经济衰退时，市场可能会倾向于更实惠的解决方案。社会因素也不可忽视，人口结构的变化、文化潮流的转变和生活方式的升级都可能带来新的市场机会或威胁。比如，随着老龄化社会的到来，健康、养老等相关行业迎来了快速增长。技术因素则尤为重要，技术创新常常会引发行业变革，如AI、5G等技术的出现大幅改变了通信、医疗、制造等行业的格局，企业必须时刻保持对技术趋势的敏感。
企业要成功进入市场，必须全面评估市场动态、内部能力及竞争态势。首先，市场需求的变化趋势是重要的评估指标之一。通过监控客户需求的转变，企业可以提前识别新的增长机会。例如，随着环保意识的提升，绿色能源和环保产品成为了市场中的新增长点。同时，企业还需评估自身的能力是否与市场需求相匹配。这不仅涉及产品技术能力，还包括供应链、营销、销售等整体运作能力的评估。如果企业的内部能力无法有效支持市场需求，就需要重新审视战略或加强内部能力建设。最后，竞争动态的评估同样至关重要，分析现有和潜在竞争者的市场策略、优势和劣势，可以帮助企业找准差异化定位并制定应对竞争的策略。
SWOT分析是企业进行战略规划时的重要工具，它帮助企业识别自身在市场中的优势、劣势、机会和威胁。通过识别优势，企业可以清晰了解自身在技术、品牌、市场资源等方面的竞争力。例如，一些公司可能在技术研发方面拥有强大的优势，能够快速推出市场领先的创新产品。与此同时，企业也要面对劣势的存在，分析其在资源、市场反应速度或产品质量上的短板，并寻找改进措施。机会的识别同样重要，企业可以通过分析市场的需求变化、新兴技术和政策支持等因素找到新的增长点。威胁则往往来自竞争对手的强势表现、市场需求的萎缩或政策法规的变化，对此，企业需要提前制定预案以降低风险。
技术生命周期是企业制定市场进入策略和产品开发计划的关键因素。一般来说，技术生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同生命周期阶段的技术需要采用不同的市场策略。例如，处于导入期的技术往往需要大量的市场教育和推广，企业需要投入较多的资源来培育市场需求。而成长期的技术通常意味着市场需求的爆发式增长，此时企业可以加大产能和市场拓展力度，争取占领市场份额。成熟期的技术则意味着竞争的加剧，企业需要通过优化成本、提升服务等方式来维持市场地位。最后，衰退期的技术意味着市场需求下降，企业需要考虑是否要退出市场或转向新的技术领域。
业务设计评估是理解市场的最后一步，它帮助企业优化自身的商业模式和战略布局。好的业务设计需要制定周密的业务计划才能落地实施，规划团队应当针对每一个细分市场制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划同时输出产品线对人力资源和关键技术的需求。业务设计和业务计划需要通过年度业务计划（BP）层层落地，战略解码BP需要遵从责（关键任务）、权（资源预算）、利（KPI及奖金）对等的原则。很多企业的战略规划不能落地或执行效果差的主要原因是没有权衡好权、责、利的关系。
所以，企业需要评估自身的业务设计是否与市场需求匹配，现有的产品和服务是否能够解决客户的核心痛点。评估的内容包括成本结构、收益模式、渠道设计等，企业可以通过分析市场表现来判断其业务设计的有效性。同时，竞争对手的业务设计也需要密切关注。通过分析竞争者的优势和不足，企业可以从中借鉴其成功经验或找到新的市场机会。比如，竞争对手可能在某些市场中定价过高，企业可以通过优化成本结构提供更具竞争力的产品或服务，从而赢得市场份额。
通过这七个方面的全面分析，企业能够深刻理解市场，为后续的产品开发、市场推广和竞争策略打下坚实的基础。
作为一种独立的实践，业务设计远远超过了设计思维，使整个企业的业务功能、物理产品、服务和体验受益。研究表明，业务设计的应用范围超出了数字项目，从而有利于整个企业的业务功能、物理产品、服务和体验。此外，这些实践的最新发展融入了社会视角，可以帮助跨职能团队更好地理解和管理其解决方案的更广泛影响。业务设计思考的原点在于，企业要做什么，才能实现战略意图，赢得未来的竞争。在业务领导力BLM模型中，业务设计包含6个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、活动范围、战略控制和风险管控。
客户选择，是指根据业务组合的三条地平线，企业选定的目标客户群，要回答“企业究竟为谁服务，为谁创造价值”的核心问题。企业每增加一个客户都需要占用一定量的资源，然而企业的资源是有限的，这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户都做。竞争者的存在，也决定了任何一家企业不可能取悦所有消费者。所以，客户选择做减法是比较高效的实践，客户选择，要具象化到目标客户的核心需求和偏好特征上来，而不是简单的物理属性。要弄清楚客户的核心需求和偏好特征，客户就要具体企业或具体人。即哪些客户不是我们的目标客户——我们不会哪些客户提供产品或服务。要结合价值转移趋势，确保目标客户的选择是能满足未来新市场需求的。所以需要企业思考：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？等等......
所谓的价值主张，又被称为价值定位。它不仅是对产品功能的描述，更是对客户期望、需求和痛点的深度理解和回应，让客户切实感知到对他的价值，并且在他心中产生较为深刻的影响。价值主张，也称客户价值定位、用户心智，是与客户之间的情感连接，是促成客户的忠诚与习惯性购买的关键因素之一。价值主张的陈述应该来自于客户的角度，而不是企业自己的角度，也就是说这些价值要素是客户感知到的。就是企业为客户、市场提供传递什么样的独特价值，或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品或服务为帮助客户实现了什么价值，为什么客户会选择我价值主张来自于企业对市场的洞察，以及由此产生的战略意图。企业要搞清楚客户的痛点在哪里，企业怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可企业。
在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。至于企业如何从销售中盈利，则几乎是不言而喻的。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售。价值获取问题，即“如何让客户满意，持续花钱”，是企业业务设计中最关键的要素之一。在追求市场份额的年代，只要拥有市场份额，利润就会接踵而来。但是在今天，随着市场竞争的加剧，考虑获利能力已经变得极为重要了，很高的市场份额不再能够保证高利润。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对企业来说，清晰地了解自己的赢利模式十分重要。例如：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？
企业无论在哪个行业，都很难什么都自己做，而经常是企业自身提供部分产品和服务，而合作伙伴提供其他的产品和服务，或者企业扮演产品生产的角色，而合作伙伴扮演了渠道、服务等其他角色，构建起自己的生态圈。所以，企业需要确定经营活动中的角色和范围，例如：企业在价值链上处于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是适合交给产业链上下游的合作伙伴的？对合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？如何拉动合作伙伴共同开拓市场？业务设计的重要问题是：企业在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制。有效运作业务设计所需的供应商与合作伙伴，以及基于多种原因打造合作伙伴关系，成为许多商业模式的基石。
企业要想持续不断地取得成功，至关重要的是要拥有一个让竞争对手非常畏惧的难以攻克的竞争堡垒。战略控制也可以理解为“差异化竞争优势”，通过其可以帮助企业更有效地评估差异化竞争优势对企业保护利润的水平和程度。也就是说如果企业进入了一个产业链，需要考虑如何能够在其中获得一个不可替代的角色和竞争壁垒。从业务设计四要素的逻辑关系来看，战略控制点首先是企业确保为客户长期提供核心利益的资源或能力，这是与核心竞争力概念相一致的，同时，战略控制点还需要确保企业赢利模型的持续性，这又赋予了战略控制点更多的内涵。企业有许多战略控制手段，例如：开放标准，专利、品牌、版权、产品开发提前量、明显的成本优势、价值链控制、客户关系等。
有业务就有风险，其中包含：环境风险、客户风险、法律风险、以及工程级的风险等。如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？企业如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？企业如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？
最后总结一下，企业生存发展的核心问题有两个：做对与做好。战略破局点解决“做对”的问题；运营管理体系、组织能力建设、持续改进机制解决“做好”的问题。战略解码就可以保证把事情做对、做好，通过将战略目标分解为各级组织和岗位的工作目标和任务。而在BLM模型中，“业务设计”和“关键任务”就是联接战略与执行的主轴。业务设计过程中，一个不能忽视的问题是：组织能力是否与业务设计一致？若业务设计没有匹配的组织能力来承接，业务设计就会被架空，流于形式，最终无法落地。若组织能力不能满足客户的真实需求，不能帮助企业抓住战略机会点和构建战略控制点，就没有存在的意义。在进行业务设计时，要精准判断并利用企业内部现有的资源，创造可持续满足客户的真实需求的利润控制点。返回搜狐，查看更多